今年8月，一个“中国需不需要SaaS（软件即服务）”的话题在某投资社区引发了业界的热烈讨论。作为全球数字化服务的重要一环，SaaS自然是必不可少的。而之所以会有这样的疑问，实质反映出的是外界对于国内企业级SaaS奔跑十多年仍未跑出一家Salesforce（NYSE：CRM）的沮丧情绪。Salesforce创立于1999年，以客户关系管理（CRM）工具起步，快速成长为千亿美元市值的全球SaaS巨头。

“SaaS是一场长跑，外界对中国企业级SaaS出现阶段性的失望是有道理的，当然，失望的背后有各种各样的原因。近几年复杂多变的经济环境，倒逼SaaS厂商自立自强，从以增长为导向转向抓现金流和利润，回归商业的本质，加速跑通商业模型。这是一个好事情，中国SaaS后面仍是有很大的机会和希望的。”近日，销售易创始人、CEO史彦泽在接受《中国经营报》记者专访时如是表示，销售易从成立之初就没有想在中国复刻一个Salesforce，而是思考如何将变化的互联网技术跟企业不变的前端获客、保客的整个链路融合起来，为客户带来更大、更新的价值。在销售易看来，只有成长于中国市场的中国软件，才更懂企业，进而才能打造出更适合国内企业发展的产品，助力企业更好发展。

销售易创立于2011年，是国内较早一批进入SaaS CRM领域的典型代表。就在今年9月，销售易连续七年入选全球权威研机构Gartner公布的2023年销售自动化（简称SFA，为CRM的核心模块）魔力象限，不仅是包括Salesforce、甲骨文、微软等在内的13家厂商之一，而且是迄今唯一一家入选的中国CRM厂商。

在采访过程中，就国产SaaS发展现状及未来机会、销售易的战略调整，以及如何跑通商业模型等问题，史彦泽一一做了正面回应。

“捧”和“踩”的背后

《中国经营报》：

SaaS在国内发展十多年里时而被“捧”——如2015年一度被称为“SaaS元年”、2021年在二级市场火爆，时而被“踩”——如今年初被知名投资人唱衰，你怎么看待这种现象？

史彦泽：

无论是所谓的“捧”还是“踩”，背后本质其实是SaaS发展中的阶段，在不同的阶段，行业发展的逻辑在发生变化。

国内SaaS产业在前期的快速发展，除了底层基础设施的成熟、企业服务市场的需求涌现等因素推动之外，实际离不开资本的助推力，尤其是美元资本。在这个阶段，你要先把产品做出来，能够看到一下子涌现了很多企业级的SaaS产品，产品出来后再不断地去调整完善，接下来才会有客户、有增长、有收入，当然收入往往是滞后的。也就是说，你在打磨产品、开拓市场的同时是伴随着持续的投入与亏损状态的。

再看近几年，整个市场及资本环境的变化影响到每一家企业，在美元资本普遍收缩甚至退出的情况下，要想活下来，每家公司都应该快速调整经营管理的战略，从过去的开拓市场谋求增长，转变为聚焦业务、抓现金流和利润，回归理性，把产业的路“跑出来”。外界之所以会产生沮丧的看法，本质是因为中国SaaS的路还没有真正跑出来。

《中国经营报》：

你提到美元资本的收缩，它对于国产SaaS企业来说最大的影响是什么？

史彦泽：

这里要分成两大类，一类是对于尚处在发展前期或者中期的的SaaS公司来说，会面临很大的挑战。因为SaaS企业在发展中前期天然要有一个亏损的过程，重点在于打磨产品，产品不成熟的话拿不到成熟客户的订单。一类是包括销售易在内的已发展十多年、中后期的SaaS企业，经历了持续亏损、打磨产品的时期，同时还在产品线甚至产业生态上做了大量资源投入，拿着比较充裕的资本去投资打造未来增长曲线，但当“资本寒冬”来临之时，倒逼SaaS企业去做业务聚焦——哪些产品是成熟的，哪些成熟业务是能够匹配成熟市场的，哪些业务能够带来或增强现金流？这些问题的优先级其实在资本充裕的年代并不高，而现在这是个很现实的问题。

想象一下，原来你浑身虚胖地在奔跑，现在没有这些肥肉了，向前跑得快就得展示肌肉而且还要继续练肌肉。“肌肉”的标准是什么？是成熟的目标客户市场，是将获客成本降到一个合适的范围，是要关注投入与产出的比例。

整体来说，资本环境的变化，倒逼SaaS企业加速跑通赚钱模型，这里的一个重大考验在于你如何不亏很多钱。原先那种为增长而设计的战略——包括整个组织结构和人才配给都是为了增长，现在要转变为抓利润与现金流了。

《中国经营报》：

Salesforce是SaaS领域的标杆企业，它从1999年创立直到2017年才开始真正盈利。有一种乐观的看法在于，中国SaaS企业还需要时间才能迎来盈利拐点，你怎么看？

史彦泽：

在过去很长时间里，确实会出现一个现象——很多创业者都会拿着Salesforce的发展示例，去告诉资本和市场：Salesforce可能在成立的18年里都是亏损的，你凭什么要求中国公司很快盈利？需要注意的是，这里有一个很大的误区——创业者只看到了亏损的表象，却没有去做深层次的研究。

从财报数字来看，Salesforce的确是亏损的，但实际上，它主营业务所产生的现金流是很可观的，自由现金流并没有变成股东分红，而是投资在了并购、新产品研发和获取全球更多客户等，即增长方面，当公司的产品布局稳定、开始要回馈股东了的时候，它的投资并购减少了，财报数据就可以是盈利的了。当你去观察公有云巨头亚马逊AWS的发展历程，得到的结论实际也是如些。

因此，一家成熟的商业公司必然要有有一个健康的商业模型，很重要的一个指标便是自由现金流在核心业务这里是正向的，只有这样，随着你客户规模越做越大，才能有不亏损甚至盈利的可能。

组织结构变革，以客户为中心

《中国经营报》：

在市场环境的新变化下，销售易自身都做了哪些战略调整？

史彦泽：

国内外的SaaS服务商普遍在做的，如前所说，从原来的促增长转向抓现金流和利润，这便需要组织架构的变化来承载。从销售易自身来说，强化以客户为中心的战略方向。事实上，早在几年前，销售易就提出从以产品为中心转向以客户为中心。

以客户为中心，这并不仅是一句口号，如何做呢？首先，CRM服务的行业属性特别强，不同行业的业务流程差异较大，销售易在去年的组织变革中进行了调整，瞄准增长性强的重点行业的头部及中大型客户，不同的销售团队与顾问交付团队沉浸在不同的行业里，把负责的一个行业钻研“吃透”，深度挖掘客户的痛点与需求，及时快速地解决与响应。

其次，在这种调整中，账能够算得更清晰，不仅是每个行业、每个客户的价值贡献能看得更清，而且在组织内部，一个部门是亏损了还是盈利了、亏损了多少或者盈利了多少、这个业务单元的平均人效是多少，获客成本是多少，各项指标同比或环比发生了什么变化，对于管理者来说都一目了然。以前的情况是只看一本大账，往往到年底总结的时候才能发现亏损了多少钱。最后总结一下，以客户为中心的战略思维是贯彻并落实在组织架构的设计及日常经营管理中的。

《中国经营报》：

你之前提到CRM厂商规模化发展要跨越从中小客户到大客户这座大山，那现在销售易“爬”这座大山爬到什么程度了？

史彦泽：

如果以10分登到山顶来量化的话，销售易是已经爬到6分处了。通过12年的积累沉淀，产品关卡已通过，尤其是近几年，得益于数字化转型及信创产业的发展，获得了许多国内外500强、中国出海企业、在华外资企业等的订单与认可，比如沈鼓集团、联想、海康威视、三一重能、施耐德电气、伊顿、特灵科技、海能达等等，帮助众多大中型企业实现了从国际CRM品牌到销售易CRM的替换。当然在营销服务与生态建设方面，销售易仍处在向上继续攀爬的阶段。

其中，作为全球通信龙头企业的海能达是前不久刚达成合作的客户，它代表了要求最严苛的那一类大型客户。过去多年里，海能达一直使用Salesforce的CRM产品，在寻求替换迁移的过程中，它的选型容不得半点投机取巧，董事长亲自参与，并且直接将实际业务中最深的核心能力给到供应商去做技术验证。选型团队每个人两台电脑，一台跑Salesforce，一台跑销售易，一个个页面测试，最终海能达CIO给我们梳理了一张图，用雷达图把CRM解构，清晰地展示出销售易在多少能力点上比Salesforce表现好，在哪些方面还有提升空间。从最开始接触到最终签约合作，销售易用了3年时间，之后历时5个月的系统开发、上线，以及通过3个月的系统运行，销售易CRM帮助海能达按期完成了从Salesforce系统到销售易CRM的全面替换，并深化了很多新功能。

海能达董事长陈清州在庆功宴上说，因为销售易，以往对中国软件的态度和观点有了很大的改变，也有了很大的信心，接下来会将公司多个系统尝试国产软件替代。

《中国经营报》：

服务不同规模的客户，销售易积累了什么样的经验？

史彦泽：

我们对客户体系进行了更系统更深层次的分层管理。因为在任何一家公司，如果不做分层的话，就不知道谁是你最优质的客户。在注重增长的阶段里，往往对客户的分层并不清晰，只要来了都做，导致结果是毛利率很低的订单做了很长时间，也赚不到钱，到了现在这个阶段，还是那个重点——以客户为中心，不论是SaaS企业，还是其他行业的厂商，都应该更明确地划分出自己的高质量客户。根据不同分层，合理配置和优化自己的资源，去做好服务，实现高质量的增长。

面对Gartner魔力象限、AI大模型

《中国经营报》：

入选Gartner魔力象限，对销售易有实质性的帮助吗？

史彦泽：

Gartner在全球IT界相当于“裁判员”般的存在，其对IT不同细分领域的研究极具专业性与权威性，受到业界的广泛认可。销售易连续七年作为中国唯一一家进入Gartner销售自动化魔力象限报告的CRM厂商，本身就是自身市场表现和影响力的体现。

要说它的意义，一方面，销售易能够及时掌握产业的现状以及发展趋势，Gartner每年发布的销售自动化魔力象限报告，会从横轴的前瞻性、纵轴的执行能力等多重维度进行打分，这几年还增加了AI的相关能力，通过打分评价，我们能够清晰地看到销售易的优势在哪里，哪些方面还需要持续发力，从哪些方向去完善和提升。

另一方面，全球范围内的大客户在做选择时也很看重Gartner魔力象限的专业性和中立性，尤其是企业中的CIO（首席信息官）这一群体，许多海外企业在选型CRM时，通过魔力象限很快就能知道销售易的产品能力，从而减少了大量的广告和教育成本。一个很鲜活的例子，销售易在东南亚地区拓展市场时，当时并没有做任何营销推广活动，连市场部的人员都没有，当见很多新客户时，提到销售易在Gartner魔力象限时，客户的认可程度就会很高，这给产品落地当地市场提供更便利的条件。

《中国经营报》：

今年以来生成式AI、AI大模型非常火爆，它对于CRM SaaS厂商来说会有哪些机会？

史彦泽：

是的，生成式AI非常火热，大模型等相关概念也被热炒。从销售易的一贯视角来看，一项新技术出来，最重要的思考在于新技术能否应用在CRM领域，能不能给客户带来更多的利好。生成式AI对各个行业领域都在产生新的市场机会，在CRM领域同样也会有很多创新点。比如客服机器人，它并非是一个新事物，但基于AI大模型的客服机器人会“更像人”，智能化程度有望前进一大步，通过对产品、行业专业的语料学习理解，更准确地与用户互动，解决用户的问题。

中国SaaS的未来与希望

《中国经营报》：

现在国产CRM与Salesforce相比差距还大吗？

史彦泽：

国产CRM与Salesforce的差距大吗，或者还有哪些差距？没错，这是一个业界关注度最高、也是从业者被经常问到的问题。其实，CRM在产品服务侧的区别已经很小了，但在商业生态方面，国产SaaS与Salesforce差距仍很远。一个健康可持续的生态应该是，服务提供商通过产品的专业性满足客户的需求，获得客户的认可，客户也愿意提供合理的价格，从而赢得利润，所有的合作伙伴也能得到利润。在生态方面，还需要SaaS产业上下游共同努力。

截至目前，国内SaaS企业还没有人把渠道跑出来。所谓渠道跑出来，很重要的一点在于大家都能赚到钱。软件的销售渠道一般有两种，一是直销，一是渠道分销。以渠道分销为例，SaaS不像传统的软件那样，一旦售价高，利润进行分成，SaaS是按年订阅付费的，订单的金额相对较小，那么生态里总得有一方做补贴。在低价的竞争环境中，补贴的力度不断地“卷”，结果就是亏钱。回到了一个问题，资本环境好的时候，用补贴来换增长，而现在补贴无法持续，在渠道生态建设方面的打法也需要转换。

《中国经营报》：

你认为中国SaaS未来发展的机会和希望在哪里？

史彦泽：

著名管理咨询大师拉姆·查兰有本书里说，不管你是站着卖水果，还是经营一家《财富》500强企业，都有一些通用的原则，要回归商业的本质，这也是我近几年的最大感受。当我们拨开云雾，回归到商业的本质来思考时，就会发现，中国SaaS在未来跑出来还是有很大机会和希望的。

首先，从产业特性来说，做CRM本身是一个大的事情，产品就像参天大树，前期用资金、资源和时间积累来培育扎实的根基，根基扎稳之后才有可能长成参天大树，这是一个长期主义的坚持。

其次，从需求侧来看，过去十几二十几年，中国IT软件市场的发展有一个很重要的大背景是红利经济、供不应求，在这种情况下企业的产品并不愁卖，它最关心的在于如何快速把东西生产出来，因此ERP（企业资源计划）、财务是企业最注重的，也是较早发展的企业级软件。在这个阶段中，企业对于CRM所要解决的如何获客与销售问题，需求与关注度并不高。现在市场环境变了，从供不应求转向供大于求，如果还按原来的生产模式来生产制造，那么产品很容易变成库存，卖不出去了，这意味着毛利缩水、亏损甚至影响二级市场的股价表现。这个阶段，企业就得思考改变业务模式，得去了解我的客户是什么样的，应该生产多少、生产什么样的产品、渠道流程该怎么提效，这些需求正是CRM所要解决的。

有目共睹，数字经济已上升至国家战略，数字化的浪潮席卷各个行业领域的各个场景，大的政策导向及产业发展趋势是要将从原先的人口红利经济转换成效率经济，即高质量发展。那效率的提升就要求每一个经济单元都能降本增效，而降本增效的最后一公里要靠软件产业的发展，因为只有软件才能将业务及人的效率提到最高，包括管理理念的变革。

销售易创立的初衷是希望利用新型互联网技术变革传统的CRM软件。史彦泽认为，一个真正帮助企业实现数字化转型的CRM，不仅仅是连接企业内部，更是要以“客户为中心”对内连接销售和服务流程，对外连接经销商、服务商、设备和终端用户，打通完整的需求链。只有这种“以人为中心，支撑企业打通内外连接”的新型CRM，才能够真正帮助企业转型为一家以客户为中心运营的服务型组织。创业这十多年里，虽然经历了很多艰难与挫折、生存与竞争的压力、业务调整变化的落差，但初心始终没变。CRM厂商仍在向上攀升、向前跃进，回归到商业本质，加速跑通销售易的商业模型。

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